僅僅過了半年，綠城的組織架構再次進行調整。據綠城中國官方網站顯示，1月29日，綠城中國在“11+5”輕重布局基礎上，優化組織架構，調整為“8+3”。將16家子公司整合縮減為11家。與此同時，新成立4個事業部，分別為特色房產事業部、小鎮事業部、金融事業部、商管事業部。
綠城此次組織和人事架構調整背后的意圖是什么?綠城中國官網表示，貫徹落實“輕重并舉，以重促輕”的發展導向，高效推行扁平化管控。對此，綠城相關負責人的回復是，市場下行，公司根據自身發展進行因時而變的調整，屬正常行為，這次組織架構調整是“11+5”的延續，未來可能會繼續調整。
值得關注的是，在規模訴求下，綠城也罕見實施高周轉與跟投機制。但此前綠城行政總裁曹舟南曾力推合伙人制度，強烈反對跟投。
精簡架構
事實上，半年前，綠城對組織架構曾進行了大刀闊斧的改革，彼時的主導人是曹舟南，前綠城行政總裁，而這次架構調整主導者是張亞東，綠城中國新任掌門人，這也被外界賦予了更多意義與解讀。
2018年年中之前，綠城的組織架構是“一體五翼”，即投資開發(房產集團)、代建開發(管理集團)、金控平臺(資產集團)、小鎮建設(小鎮集團)、生活服務(生活集團)。
2018年6月份，綠城按照重資產與輕資產板塊，對公司業務架構進行了大刀闊斧的改革與調整，變成了“11+5”，即11個重資產公司，分別為小鎮集團、杭州亞運村項目、楊柳郡集團、浙江公司、北京公司、上海公司、濟南公司、成都公司、廣州公司、武漢公司、海外公司;5個輕資產公司，分別為綠城管理集團、資產集團、理想生活集團、房屋科技集團、雄安公司。
經過半年的調試，綠城又對“11+5”進行調整與精簡。1月29日，新的組織架構曝光。據綠城中國官方網站顯示：一是機構進一步整合，原本的子公司組織架構為“11+5”，現在將16家子公司整合縮減為11家，調整架構為“8+3”，即重資產板塊：小鎮集團(小鎮事業部)、浙江公司、北方公司(雄安公司)、華東公司(海外公司)、山東公司、西南公司、華南公司、亞運村項目;輕資產板塊：管理集團、生活集團、科技集團。
二是設立事業部，集團內部架構調整為“7+4”，在集團7大中心外，新成立4個事業部(特色房產事業部、小鎮事業部、金融事業部、商管事業部)，對相關業務進行統一管理和指導，以承接綠城中國發展戰略，優化內部管理，統籌各項資源，做好溝通協調，促進區域公司的進一步發展，提升公司多方面的經營能力。
記者梳理發現，新一輪的組織架構調整有幾大變化：一是區域公司集體更名，諸如成都公司更名為西南公司、廣州公司更名為華南公司、上海公司更名為華東公司、北京公司更名為北方公司。二是精簡機構，去年大調整中新成立的武漢公司，僅存活半年，就被并入到華東公司，海外公司和上海公司合署辦公。三是突出新業務，諸如將此前“11+5”中輕資產板塊的資產管理集團一分為二，新成立事業部，分別為金融事業部、商管事業部。
在綠城相關負責人看來，組織架構的調整屬于正常，2018年，房地產處于市場下行空間，精簡機構、合并事業部在房企間都很常見。
綠城中國董事會執行董事、行政總裁張亞東也表示，今天的改革并不是終止，隨著未來發展局勢的不斷變化，改革將永遠在路上。
中交收權？
組織架構從“11+5”到“8+3”，并非實質性的調整。值得關注的是事業部的成立以及伴隨著兩次組織架構調整，重要崗位上管理人員與職位出現了變化，諸如新成立的四個事業部，李青岸為綠城中國金融事業部總經理(兼)，李永前為綠城中國發展投資中心總經理(兼)、特色房產事業部總經理(兼)，周衛三為綠城中國商管事業部總經理，蔣安綽為綠城中國小鎮事業部執行總經理。李青岸與李永前均為中交背景人士。而周衛三曾主導綠城資產管理集團。如今，隨著金融與商管分家，李青岸負責金融，周衛三分管商管。
此次人事調整，也被外界猜測是中交逐步收權，老綠城人被降級，佐證該猜測的還有以下事件，2018年10月，綠城理想小鎮集團董事長蔣玉奇變更為副董事長，董事長由張亞東兼任，而蔣玉奇跟隨曹舟南入職藍綠雙城。2018年12月，綠城建設管理集團董事長由李軍變更為張亞東，李軍為董事兼總經理，而再往前推至7月份，該集團董事長是曹舟南。
對于外界關于老綠城人被“全部降級”的說法，綠城相關負責人表示，諸如8大區域公司一把手，基本是綠城原班人馬，同時，俞麗婭、余海濤等老綠城人被委以重任等，產品線上的肖力、何信南也是老綠城人，運營線的李駿、品牌營銷線的杜平，也都是綠城核心班底。
宋衛平時代的綠城，產品是其馳騁地產江湖的制勝武器，但是缺乏現代管理制度也為外界詬病，此番中交重構綠城組織架構，從另一個層面來說能幫助綠城建立現代化的管理制度，但是轉型期，碰撞不可避免。或許，最好的方法是，在其產品、品牌營銷等線上保留老綠城人，以延續綠城的優秀基因，在其他板塊，發揮中交的資源優勢。
諸如金融業務，曹舟南在2016年接受媒體采訪時曾表示，綠城資產未來的目標是做一個全牌照的金控集團，直至其卸任綠城中國行政總裁一職，也未成形。不過，在張亞東治下的這半年，綠城金融牌照獲取速度突飛猛進，2019年1月8日，中國保險行業協會官網披露了百年人壽股東變更情況，綠城收購了大連萬達集團持有的全部股權。
規模焦慮與跟投機制
作為央企，中交旗下地產板塊不少，但即便疊加起來，其整體規模與保利、中海相比，并不具備優勢。近年來，中交對于規模的訴求愈發強烈，2017年，中交整合旗下中房地產與中交地產，并對規模提出要求，當年的11月份，中交集團相關負責人表示，“地產集團作為中交集團之下從事房地產的二級專業子集團，不應該止步于前，需要有更大的目標，與中交集團的地位匹配，做到前三或者前兩名。”作為旗下重要的地產平臺，綠城被中交寄予厚望。
中交入主綠城，對于規模的訴求很明顯。曹舟南在2017年末曾對外透露大股東中交對于綠城規模的要求，“去年，股東發聲了，這么高的現金倉位，土地倉位這么低，在想什么呢?”但曹舟南財務出身，偏穩健，他自己也說，“學財務的人有一個毛病，不喜歡激進。”曾在多個場合，曹舟南表示，做得越大，死得越快。在曹舟南的治下，2015-2017年，綠城的合約銷售額分別為723億元、1139億元、1463億元。年均保持超過20%的增幅。
但是2018年，綠城業績增速明顯下滑。1月7日晚間，綠城中國發布公告顯示，截至2018年年末，綠城集團累計取得總合同銷售面積約812萬平方米，總合同銷售金額約1564億元，同比去年的1463億元增長僅為6.9%，低于2017年的28.4%。
具體來看，1564億元的總合同銷售金額中，投資項目合同銷售金額約為1012億元，低于2017年的1033億元，綠城集團代建項目累計取得合同銷售金額約為552億元，相比于2017年的430億元雖然增長了28%，但是遠低于當年的同比增幅138%。
根據年初定下的1600億元的銷售目標，綠城完成率是97.75%，由于增速放緩，綠城中國的排名稍稍下降。根據克而瑞房企銷售額排行榜的數據，綠城中國2018年流量金額由2017年11名下降至17名。
半年內兩次組織架構調整，綠城也是希望通過扁平化管控，改善機構協調性，統籌資源，提高效能，實現增長。
值得關注的是，在規模訴求下，綠城也罕見實施高周轉與跟投機制。在2018年年中的組織架構和人事調整后，綠城要求加速資金回籠，在一份內部流傳出的《關于全面加強內源性現金流管理的通知》中，對高周轉提出兩個全面加速和一個嚴格控制，全力加速銷售去化，全面加速資金回籠，嚴格控制支付。
在激勵機制上，曹舟南曾力推合伙人制度，強烈反對跟投，他說：“我反對跟投，這種方式我過去反對，當下反對，未來也反對。我認為這是典型的包贏不包虧的方式，激勵基礎上沒有進行強約束，還是務實一點好。”
但為了更好的激活團隊，綠城也效仿萬科、碧桂園等企業，實施跟投機制。2018年12月31日，在綠城中國2018年度總結表彰大會上，張亞東明確了綠城未來三年(2019-2021)的發展規劃，制定了2019年綠城中國的工作計劃。據披露，《綠城中國共贏機制》已通過董事會評審、職工代表大會審議，并于2019年1月1日正式實施，主要內容是建立以“項目跟投”為核心，短中長期相結合的共贏機制。
在業內人士看來，通過項目跟投，能激勵公司管理團隊和一線員工，實現利益共享與風險共擔，直接影響一個企業的業績完成情況。
綠城中國執行總裁李青岸曾表示，“2019年我們可以做到2000億。”通過跟投，綠城能夠實現規模的大跨步增長嗎?
