萬萬沒想到，一代傳奇、“中產收割機”戴森吸塵器，居然在產品品質方面栽了個大跟頭。

因為過高的產品損壞率，美國權威雜志《消費者報告》(CR)近日將戴森V系列的5款吸塵器從自己的推薦名單中除名。據了解，在《消費者報告》的可靠性測試中，戴森手持真空吸塵器產品在10分中只得到了2分，原因是很多用戶反饋經常被電池迅速耗光困擾。超過1/10的消費者表示，吸塵器在3年內就無法工作(主要是電刷子出問題)。測試人員表示這一點高于平均水平。《消費者報告》隨后調查發現，戴森手持真空吸塵器一半產品竟然都會在5年內損壞!然后——官網顯示這種吸塵器的保修期大概卡在2年。

說起戴森，大多數國人并不陌生。自2012年進駐中國市場之后，戴森如同開掛一般，憑借其產品創新和品牌效應，在中國消費市場掀起 “戴森旋風”，無論是卷發棒，還是吹風機或吸塵器，戴森每一款產品都備受追捧。

令人驚嘆且難以復制的是，戴森產品成功的同時，伴隨著奇高的價格。相較于普通吹風機、吸塵器幾十元、幾百元的價格，戴森的價格普遍比同行高出多倍。阿里大數據顯示，在戴森(中國)的購買者中，93.9%為較高消費水平人群，因此，戴森被戲稱為“中產收割機”。

戴森無疑是值得尊重的行業開拓者，但是，《消費者報告》卻給了擁躉們一記響亮的耳光。并且，這并不是戴森第一次被“點名”，中國消費者協會和國家質檢總局都曾對戴森的空氣凈化器、凈化風扇抽查出問題。此次只是戴森再次被美國媒體爆出產品問題。

那么，利潤豐厚的戴森為什么會出現這樣“小兒科”的質量問題?其背后的行業問題和警示意義又是什么?本期“管理百家”專訪了中國家用電器商業協會副秘書長張建鋒。

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品牌光環，也怕品質的拷問

《中外管理》：美國《消費者報告》的調查發現，近一半戴森手持真空吸塵器會在5年內損壞，在這一指標上其損壞率高于其他品牌。您如何評價這一本不該出現的質量問題?

張劍鋒：從產品角度來講，戴森的產品有口皆碑，發展勢頭良好，但從來自美國的這份調查報告來看，我們需要重新審視一下戴森。首先一個問題：這份報告的真實性和權威性，如果它能夠反映市場上的真實情況，那么作為小家電領域的代表性企業，出現如此高的損壞率著實令人震驚。

因為戴森品牌從誕生以來，就極其重視研發，一直以黑科技標榜自己，然而在整個產品的生命周期中，竟然有如此高頻次的質量問題，是極其不應該發生的事情。尤其是戴森在歐美市場已經較為成熟，在亞洲新興市場又正蓬勃發展的前提下。

無論是國內品牌還是外資品牌，無論品牌是大是小，對于消費者來說，最重要的還是看產品的工藝質量和可靠性，其次就是用戶體驗。如果這兩點其中有一點出現問題，那么這個品牌最終會被消費者拋棄就是時間問題。因為無論是國內用戶還是國外的用戶，對產品的體驗是一樣的，這一點必須引起各個企業的高度重視。

《中外管理》：有趣的是，戴森的回應是：自己公司的測試與《消費者報告》所做的可靠性調查結論不同。您是如何理解戴森的解釋的?

張劍鋒：這是一個典型的公關說辭。任何一家企業都不會輕易承認產品有質量問題，它都認為自己的實驗數據是合理的，其實是說辭而已。

實驗室的數據和自己的調查，怎么能拿來和第三方的數據做比較呢?從消費者角度看，明顯更愿意相信來自第三方有公正性的調查數據。這件事無論戴森怎么解釋，其實都顯得蒼白。所有公司的產品最終都要經受市場和用戶的雙重檢驗，經得起時間考驗的產品才是好產品。

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“戴森現象”是脆弱的

《中外管理》：中國市場已成為戴森全球增長最快的市場。值得關注的是，戴森的產品出現了“越貴越好賣”的“戴森現象”，成為“中產收割機”不是浪得虛名。怎么看戴森現象?

張劍鋒：戴森在中國實行的撇脂定價法(在產品生命周期的最初階段把產品價格定得很高，以求最大利潤，盡快收回投資。這是對市場的一種榨取，就像從牛奶中撇取奶油一樣)，雖然極具冒險性，然而正是這樣的精準定位幫助戴森獲得巨大成功。

這其實是由產品屬性決定的。對于吸塵器這樣的小眾產品來說，基本是中高收入家庭選購的產品，普通家庭一般不用。對中高收入家庭來說，對產品價格的敏感性一般不高，更看重產品的功能屬性，選擇一個更高效的家庭環境清潔方式，讓一個人解放出來，才是他們最為看重的。當然，高定價、顏值滿足中產優越心理，也是其中重要方面。

至于形成“某某現象”，吸塵器行業本來就屬于小眾領域，在小眾市場里較容易形成這種現象。

但是，這種現象往往很難持續下去。

不可否認，戴森在中國市場上的巨大成功，是天時、地利、人和綜合的結果。其對研發的投入、對核心技術的重視程度，尤其值得中國企業借鑒和學習。如今，越來越多的本土企業開始崛起，比如：小狗、萊克、科沃斯等，甚至在某些方面還要明顯優于戴森。在這種情況下，戴森能否保持自己在品類里的核心競爭力，對企業未來能否繼續保持領先優勢至關重要。

此次《消費者報告》曝光的戴森手持真空吸塵器的質量問題，雖然狠狠打了戴森一記耳光，但是如果不能引起戴森的重視，僅以公關辭令回應，遲早有一天終會被用戶拋棄。

話說回來，如果你耳熟能詳的一個高端品牌，知道它在未來5年內的損壞率高達50%，高于其他同品類品牌，你還會考慮購買嗎?

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先別急著開發“戴森電動汽車”

《中外管理》：戴森看家產品出問題的同時，我們發現這個事件的背后，戴森并不甘心只做幾個產品品類，進入電動汽車領域就是其最大動作之一。戴森計劃投資20億英鎊，在2021年前推出自己的電動車。您怎樣看這種在轉移戴森注意力的跨界冒險?

張劍鋒：從企業發展歷史背景來看，戴森作為一家以小家電而聞名的公司，無論是技術實力還是目前的資本體量，如此跨界都顯得過于冒險。要知道，在電動汽車領域，最優秀的公司——特斯拉，自2003年成立以來，15年里一直處于虧損當中，累計虧損超過54億美元，直到2018年3季度才開始盈利，而戴森投資20億英鎊造車只是杯水車薪。

無論戴森在吸塵器領域技術有多么先進，但是在新能源汽車領域，尤其是電池、整車制造水平和工藝等方面，對于戴森來說，都是一個全新的開始。不可否認，電動車這塊有著巨大的市場前景，但對于戴森來說，挑戰明顯大于機遇。

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詹姆斯·戴森100%控股，不適合現代企業的管理

《中外管理》：戴森公司在2018年利潤創下新高的同時，也幫助其創始人詹姆斯·戴森成功問鼎英國首富。目前為止，72歲的戴森仍然掌控著戴森公司100%的股權。如此絕對控股一家企業的利弊是什么?

張劍鋒：對于“首富”這一概念關注的意義不大，對于戴森來說，它能不能在已有的吸塵器領域繼續保持高速增長才是最重要的。

同時，對于個人財富，最應該關注的不是財富多寡，而是他怎么把財富合理分配出去。

比如：企業的員工、股東等怎樣享受企業發展帶來的紅利。如此，既能調動每個人的積極性，持續激發創造力，又能幫助更多人獲得成長，獲得幸福感，企業也有了更多的社會價值，這家企業的未來發展才會越來越好。

在股權結構方面，戴森個人100%控股可能適合于技術創新類企業，特別是市場結構相對單一、產品結構也相對簡單的企業。因為高度集權后，能快速調動公司內外資源為企業的發展服務。

但是，從戰略角度考慮，一個企業要想做大做強，戴森這種股權結構不利于激發員工及團隊的創造性。因為這可能讓人看到的只是短期的薪水，看不到未來和企業捆綁在一起的成長空間，會降低員工對企業未來的期望值。

顯然，100%控股的股權結構不適合現代企業的管理。

對于我們中國企業，未來的發展模式、商業模式、價值觀等都在發生改變，越來越多人傾向于打造“共建、共贏、共享”理念下的企業。

舉例來說，馬云、任正非等知名企業家在公司內的持股比例都非常低，因為他們懂得分享財富。企業獲得的財富應該讓公司的所有參與者都共享，這就需要稀釋股權，包括根據情況引入投資機構、投資者來幫助企業更好發展。