抖音快手貼身肉搏之際，除了持續(xù)的增長，沒有退路。
快手迎來重大調(diào)整。
5月25日，據(jù)晚點LatePost消息稱，快手發(fā)布內(nèi)部信宣布組織架構(gòu)調(diào)整，此次調(diào)整涉及商業(yè)化、運營、產(chǎn)品等多個核心部門，主要調(diào)整如下：
一、原運營負責人馬宏彬?qū)⑴c原商業(yè)化負責人嚴強調(diào)換崗位;
二、原產(chǎn)品負責人之一徐欣，將調(diào)任負責用戶體驗中
三、原產(chǎn)品負責人之一王劍偉，將收攏產(chǎn)品和直播業(yè)務匯報線，成為產(chǎn)品最高負責人。
針對架構(gòu)調(diào)整，快手回應36氪稱，此次組織架構(gòu)調(diào)整有多方面考量。目前行業(yè)競爭非常激烈，快手的每個干部都需要有更加豐富和多元的業(yè)務經(jīng)驗;希望通過干部個人的經(jīng)驗積累，使得團隊之間的協(xié)作變得更加順暢;通過架構(gòu)調(diào)整，也能看到每個干部更多發(fā)展的可能性;希望加強干部團隊對于用戶價值和客戶價值的重視。
這是個具有時間節(jié)點意義的調(diào)整。從外圍來看，抖音正改變姿態(tài)向快手發(fā)起猛烈攻勢，無論是在用戶規(guī)模還是在直播電商等業(yè)務上。從內(nèi)部來看，此前自稱“肌無力”的快手已進入戰(zhàn)斗模式快一年，正是戰(zhàn)役復盤之時。同時，這也快手成立以來的一次重大調(diào)整，被阿里、騰訊先后推崇的輪崗制開始在快手內(nèi)部流行起來。
快手接連“失利”
抖音兇猛，快手接連“失利”。
這首先體現(xiàn)在用戶數(shù)據(jù)的增長上。抖音在2020年1月初的DAU已攀升至4億，而快手在2020年初的DAU為3億，即便短視頻市場的增量空間在縮窄，二者的用戶數(shù)卻與日俱增。
但對手來說，這并非是一個滿意的數(shù)字。在抖音的用戶數(shù)據(jù)對比之下，快手的增長還是顯得有些慢。
將時間回撥一年，去年6月18日，快手發(fā)內(nèi)部信宣布不再“佛系”，將變革、戰(zhàn)斗等狼性文化提到更重要的戰(zhàn)略層面上，具體表現(xiàn)為沖擊3億DAU，承擔這一重任的兩項內(nèi)容分別是春晚紅包和快手極速版。
為拿下春晚獨家互動合作伙伴的權(quán)益，促進用戶數(shù)據(jù)的提升，快手付出的成本是10億元現(xiàn)金紅包+30億元左右獨家合作費用，但與重金投入不成正比的是，春晚紅包并未能明顯改善用戶的數(shù)據(jù)增長曲線。
根據(jù)QuestMobile發(fā)布的《2020中國移動互聯(lián)網(wǎng)“戰(zhàn)疫”專題報告》，快手在春晚當天的日活達到一個高峰，但之后又迅速回落，與春晚之前的日活保持基本持平。然而，老對手抖音卻在這期間通過一系列增長活動，與快手的用戶規(guī)模差距越拉越大，這是快手的第一個“失利”。
再者是直播電商。2020年，抖音明顯增加了對直播帶貨的投入力度，為追趕淘寶、快手，培養(yǎng)自己的符號性主播，抖音簽下羅永浩，走了一步捷徑。但故事的過程要遠比結(jié)果精彩，據(jù)36氪信源以及高的創(chuàng)服合伙人金葉宸透露，在抖音簽約老羅之前，快手創(chuàng)始人程一笑帶隊親自游說羅永浩，并且給出了“不低于1億”的報價，然而快手重金出手卻又再次失利。
在電商上，快手具有先發(fā)優(yōu)勢，比抖音早做了一年有余的快手目前的GMV在電商直播領域排名第二，第一名是淘寶。然而，抖音正迅猛發(fā)力，加大力度搭建小店、扶持頭部帶貨主播、建立自有供應鏈，將雙方的戰(zhàn)火延伸到電商領域。知情人士告訴36氪，抖音的入局讓快手電商團隊感受到了很大的威脅和壓力，而在得知抖音電商今年的GMV目標為2000億之后，快手電商則快速將原先的1000億目標調(diào)高至2500億，快手至少要守住直播電商第二名的位置。
在此之外，抖音和快手的纏斗還涉及海外、直播等多個領域，而在這兩個戰(zhàn)場，抖音也頻出捷報。
過去一兩年，為拉進用戶增長，快手也曾發(fā)起過“南方戰(zhàn)役”，但在內(nèi)部宣告失敗。不過，在主攻下沉的極速版上，快手取得了些成績，上線20天日活DAU達千萬、半年內(nèi)DAU達1億，但在快手進行下沉用戶滲透之時，抖音也于去年8月上線了以網(wǎng)賺模式為主的極速版進行防御。
盡管在短視頻賽場，抖音和快手已經(jīng)處于寡頭壟斷地位，但雙方都要警惕彼此的進一步蠶食，而在這之外，短視頻流量所溢出的領域也是雙方戰(zhàn)火燃得正勁的戰(zhàn)場，快手肩負的壓力必然不小，除了持續(xù)的增長，沒有退路。
輪崗是解藥？
內(nèi)部效率的提升成了快手增長的關鍵。
這不是快手第一次進行重要調(diào)整。去年中旬，快手創(chuàng)始人宿華、程一笑發(fā)布全員內(nèi)部信表示對現(xiàn)狀很不滿意，“松散的組織、佛系的態(tài)度，‘慢公司’正在成為我們的標簽。這讓我們寢食難安。去年年底以來，從我們兩人開始，快手管理層進行了深刻的自省和反思。”
進入戰(zhàn)斗模式的快手的確需要不斷調(diào)整來適應新變化，而輪崗制是其中的重要一項。
快手內(nèi)部部門交叉、業(yè)務重合并不是什么新鮮事，多個MCN機構(gòu)人員、及快手服務商都曾向36氪提及。在快手，一個紅人的運營往往要涉及運營部、電商部和商業(yè)化等部門，多個業(yè)務線或項目組割據(jù)一方、時有對抗。
在快手調(diào)整之后，也有服務商向36氪表示，“這會影響整個服務商，利益關系都變了。”
而將快手原運營負責人馬宏彬?qū)⑴c原商業(yè)化負責人嚴強調(diào)換崗位，或許可以在一定程度上打破部門之間筑起的藩籬。
輪崗制度是伴隨著通用電氣這樣的公司在全球市場擴張而出現(xiàn)的。比如，一位亞太區(qū)市場的總裁除了自己直接負責的區(qū)域業(yè)務，有時候也需要了解全球市場的動向和來自總部的戰(zhàn)略，接觸整個體系，那么去其它部門輪崗就是一種不錯的選擇。除此之外，輪崗制也能避免部門管理者與部門之間的利益綁定、減少裙帶聯(lián)系。
在國內(nèi)，無論是阿里還是騰訊都開始學習輪崗制。2012年，阿里就曾宣布實行管理層輪崗計劃，22名中高層管理干部涉及其中，調(diào)動跨越阿里巴巴集團旗下全部子公司。當時就有評論稱，阿里推行輪崗制，是為了培養(yǎng)復合型人才，但更重要的是“杯酒釋兵權(quán)”，防止管理者“擁兵自重”。在這之后的2016年，當螞蟻金服面臨轉(zhuǎn)型時，也曾以“輪崗制”形式進行了人事調(diào)整。
隨著公司組織規(guī)模越來越大，業(yè)務線越來越龐雜，企業(yè)需要領導人加深內(nèi)部互動了解，站在全局思考問題，迅速擴張的快手也需如此。
但輪崗制有時也未必是企業(yè)增長的加速器，它只是方法之一，每一次的部門調(diào)整、人事任命，對于員工來說都意味新的適應周期，企業(yè)也有可能因輪崗失敗而導致組織效率低下。
在快手此次調(diào)整的人員任命中，馬宏彬是快手K3戰(zhàn)役的總指揮，除此之外，還負責快手極速版和運營部門，而王劍偉是K3戰(zhàn)略委員會的成員之一，也春晚除夕項目的負責人，他們都深諳短視頻用戶增長法則和底層邏輯。在短視頻用戶接近封頂之際、快手需要持續(xù)流量增長和產(chǎn)業(yè)化之時，他們又將要在新的調(diào)整下，完成快手新的增長命題。
